Процесс долгосрочного планирования горных работ

Опытные руководители успешных горнодобывающих предприятий знают как организовать процесс качественного планирования горных работ, поскольку они имеют хорошее представление о преимуществах, которые это даст. При правильном планировании можно заранее предусмотреть возникновение большинства проблем и принять соответствующие контрмеры.

В отчётах о затратах можно легко видеть расходы на работу команды технических специалистов. Однако не стоит забывать, что мы извлекаем полезные ископаемые, чтобы получать прибыль, а не в целях экономии затрат. Главное достоинство слаженно работающей команды проектировщиков – это грамотно составленные планы действий и  указания по их исполнению, польза от которых намного выше понесённых затрат. Особенно это касается ошибок, которые не были допущены, и проблем, которые удалось предвидеть и избежать. Хороший план – это как крепкое здоровье: никто о нём не вспоминает, пока не потеряет. «Профилактика –лучшее лечение»: эта прописная истина одинаково хорошо соотносится и со здоровьем нашего организма, и со здоровьем наших горнодобывающих предприятий.

Выстраивая иерархию задач от краткосрочных до долгосрочных, крайне необходимо соблюдать целостность процесса планирования. Долгосрочные планы определяют общую стратегию. Поступательно выполняемые краткосрочные планы содержат больше деталей и уточнений на этапе предварительной компиляции долгосрочных планов. Утверждение проектных работ должно выполняться с соблюдением обратного порядка: от долгосрочных операций до краткосрочных. В конечном итоге долгосрочные планы должны быть сориентированы на достижение корпоративных целей. Следовательно, краткосрочные планы должны детализировать операции, выполняемые в ближайшем будущем и нацеленные на внесение вклада в реализацию долгосрочных планов.

  • Анализ стратегических вариантов (АСВ) призван оценить на концептуальном уровне степень влияния на ценность проекта всех разнообразных стратегических решений (как по отдельности, так и в совокупности), которые могут быть приняты компанией. Полноценный АСВ обычно нет необходимости проводить на ежегодной основе, но вот проверка его актуальности должна проводиться хотя бы раз в год, как часть цикла планирования, в целях удовлетворенности в том, что утвержденный план на весь период эксплуатации рудника остаётся наилучшим долгосрочным планом. Глубокий ревизионный АСВ должен проводиться раз в 3-5 лет.
  • План на период эксплуатации рудника (ППЭР) формально является утверждённым долгосрочным планом производственной деятельности рудника. Его утверждение происходит после проведения АСВ, а также если данный план признаётся наилучшим для достижения корпоративных целей. Он определяет каркас, внутри которого разрабатываются краткосрочные планы. Проверка актуальности и обновление ППЭР проводится как часть цикла планирования с учётом ограничений, определяемых краткосрочными планами или результатами фактических событий, а также изменений, определяемых в ходе проведения АВС.
  • Пятилетний план формирует критически важную среднесрочную взаимосвязь между стратегиями высшего уровня, изложенными в ППЭР и более детальными краткосрочными планами. Такие планы обычно разрабатываются на ежегодной основе с моделированием поквартальной деятельности. Заложенный в пятилетнем плане временной график выбирается с учётом обеспечения «опережающих» сроков, достаточных для определения и адекватного планирования мероприятий длительной направленности, необходимость в которых появляется в конце выполнения каждого нового пятилетнего плана. Формально утверждение пятилетнего плана является частью цикла ежегодного планирования. Неспособность заглянуть достаточно далеко вперёд является наиболее распространённой причиной эксплуатационных проблем на руднике.
  • Двухлетний план работ обеспечивает более высокий уровень детализации  на основе более детальной инженерной работы, представляя собой начальный этап пятилетнего плана. Он обновляется ежеквартально с ежемесячной отчетностью. Двухлетний план является составной частью процесса краткосрочного планирования и, что важно, цикл его обновления требует от проектировщиков регулярного анализа последствий текущих вопросов эксплуатации и планирования предприятия на два года вперед, что дает возможность избежать действия, которые кажутся выгодными в краткосрочной перспективе, но могут создать проблемы в будущем. Основные мероприятия должны быть выполнены в первые 12-18 месяцев двухлетнего плана, с тем, чтобы все проблемы были выяснены и решения найдены к концу этого плана. Хороший двухлетний план дает гарантию, что количество неприятных сюрпризов на предприятии будет минимальным.
  • Годовой бюджет  – это, по сути, план на бюджетный год, создаваемый за 3-6 месяцев до начала его исполнения. Его подготовка не требует какого-то особого внимания или дополнительных усилий, поскольку непрерывный процесс разработки и утверждения планов и графиков гарантируют реалистичность и выполняемость плана, а также его соответствие корпоративным целям. Физические объемы влияют на бюджетную стоимость через соответствующие финансовые модели, которые разрабатываются с той же степенью детализации, что и физические планы и графики выполнения работ. Конечно, существуют некооторые формальные процессы, касающиеся исключительно бюджета, но при обеспечении целостности процесса «ППЭР – пятилетний план – двухлетний план – бюджет»  дополнительная работа, необходимая при составлении бюджета, может быть значительно сокращена.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) каскадом ниспадают по всей организационной структуре предприятия с целью обеспечения полномасштабного выполнения ППЭР. У вышестоящих менеджеров производства (и аналитиков-маркетологов), ключевыми показателями должны являться не краткосрочные производственные мероприятия, а меры, относящиеся ко всему ППЭР. Концентрация же на КПЭ по выполнению краткосрочных планов или годового бюджета практически всегда гарантированно приводит к результатам, не соответствующим оптимальному ППЭР, и к действиям скорее контрпродуктивным, чем повышающим рентабельность проекта.

Наши знания о физико-механических свойствах пород и содержаниях полезных компонентов в руде никогда не будут настолько полными как нам бы этого хотелось. Поэтому мы всегда должны быть готовы отреагировать на возникновение непредвиденных ситуаций в кракосрочном плане. Если провести аналогию с оказанием первой медицинской помощи, то для поддержания жизни мы должны в первую очередь обратить внимание на дыхание и кровотечение, а фиксацией сломанных костей можно заняться позже. Следовательно, в некоторых случаях нам приходится фокусировать своё внимание исключительно на сохранении жизнеспособности нашей производственной деятельности в течение короткого срока. Однако это должно быть скорее исключением чем правилом. Поэтому, «выжив» в экстремальной ситуации, мы должны намеренно нацеливать нашу ежедневную деятельность на долгосрочное обеспечение хорошего здоровья и благополучия нашей производственной деятельности. Переместив аналогию в сферу техники безопасности, постоянно возникающие аварии вызывают необходимость пересмотра технологического режима и принятия мер по предотвращению повторения таких ситуаций. Точно так же периодически возникающие в ходе реализации краткосрочных планов производственные проблемы заставляют нас задуматься: что-то не так в нашей системе планирования, если мы постоянно работаем в кризисном режиме. Даже на горнодобывающем предприятии с безупречно спланированной производственной деятельностью время от времени возникают проблемы, но такой рудник не будет работать в режиме постоянного перехода от одного кризиса к другому.

В заключение, что же представляет собой долгосрочное планирование, чем оно отличается от краткосрочного и какие преимущества даёт? С одной стороны, если рассматривать только процессы, касающиеся непосредственно разработки планов производственной дятельности, как то сбор геологической и геотехнической информации, проектирование рудника, разработка графиков добычи и переработки, прогнозирование потоков наличности, и т.д., то основное отличие между кратко- и долгосрочным планированием заключается в сроках исполнения, детализации процессов и конкретики при постановке задач. Более важным отличием является лежащая в основе процесса планирования мотивация и командный дух, причем как в долгосрочном образовании ценности проекта, так и в достижении текущих целей и задач.

Совершенно очевидно, что главной целью долгосрочного планирования является определение такого плана производственной деятельности, который отвечал бы корпоративным целям и задачам в долгосрочной перспективе, а целью каждого из краткосрочных планов является выполнение задач долгосрочного плана. При неимении должным образом организованного долгосрочного планирования мышление краткосрочными категориями ведёт к стерилизации минеральных ресурсов, снижению производительности, потере эффективности и прибыльности производственной деятельности.

А как вы оцениваете ваш процесс планирования? Более подробная информация в этой статье.

Мы будем обсуждать эту тему на горнопромышленном форуме МАЙНЕКС в октябре этого года. Для получения дополнительной информации вы можете связаться с Брайаном Холлом, Евгением Антоновым, Вадимом Лушниковым или Марком Чешером.

Брайан Холл (Brian Hall)
Главный горный инженер / Principal Mining Engineer
bhall@amcconsultants.com

2019-12-09T05:51:23+00:00